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什么是管理?

信息来源:公益中国爱心满世界 作者: 世界学习室(QQ:530761333) 发布时间:2013-08-17 13:29:55 浏览:768次 评论:2

  

管理是什么?管理又该如何做?是否每个人都有成为管理者的潜质?某位人力资源经理问了这个问题,她想知道答案。

"请在这两个点上画一条连线,并尽量以最短的距离完成它。"我并没有直接回答她,而是随手拿出笔,在一张白纸上点了两个点,然后递给了她……

得到的是一张画了一条弯弯曲曲并不完美的直线的图。

"这就是你要的答案。"我笑着回答。

"什么?女孩的面上露出了困惑的神情。

"再细心想想吧。"一边啖着香浓的咖啡,一边微笑地望着她。

"……想不到,不懂。"女孩的回答让我感到一丝失望。

"我最不喜欢的是,你们太缺乏了点想象力……"我重新在另一张白纸上画了两个点,然后拿出一本杂志,用它对准两个点后,慢慢地用笔画出一条相对垂直的直线,"……这就是管理。"我一边画一边对她说。

"……"她依然是很困惑。

"这里是起点……"我用笔戳着下面的那个点,"……这里是目标……"我用笔戳着上面的那个点,"……这里是我的执行过程……"我用笔画着那条直线,"……这是我的执行手段……"我拿出那本杂志,并靠在两个点上,"……这整个就是一个管理过程。"

"哦,那么其实我画的第一张图也算是管理,只是管理效率不够第二张好,对吧?"女孩露出一丝微笑,开心地问。

"从不同的角度来看,确实可以这样说。"

"不同的角度?"她急着追问。

"如果单纯从点对点的结果来看,第一张也是管理,只是管理效率不够好。但是,如果点对点只是起步,而后来的点却没有明确的标的,那么就不仅仅是管理效率的问题了。"

"恩?能否讲明确点?我明白你说的点对点的结果,但对起步的问题却不太了解,能否讲明确点?"

"简单地说,管理从书面上可以解释为'预测、计划、组织、指挥、协调和控制',这个相信很多人都知道,举个例子吧:我明天下午要到上海,我要求我的助理今天为我订好机票,那么是否已经设置了起点和目标两个点?"

"是的,起点是你要求你的助理为你订好明天下午到上海的飞机票,目标是你明天能拥有这张机票。"

"好,基本上你已经了解了,那么我们就探讨一下助理如何订票的过程,她可以直接跑去民航售票处买票,也可以跑到办公室附近的代理售票点订票,同时也可以网上订票并要求当天速递到办公室,那么这几个过程,其结果都是让我明天能拥有下午到达上海的机票……"

"是的,不过体现的工作效率就不同了,这就是第一张图和第二张图的区别,我完全明白了。"女孩抢着回答。

"好的,呵呵,我喜欢聪明的人,这样说话不浪费时间。既然你明白点到点的管理,那么我们就说说假设没有明确标的的话,该如何进行管理。"

"恩,恩"

"我不太喜欢说别人说过的话,因为与其重复别人的话,倒不如直接把书扔给对方,让他自己去看更方便,因此我喜欢创新,这是时髦的说法,说得不好听,也就是喜欢空想一番。不过,如果那些空想有1%的机会能实现的话,那么就不再是空想,而是被尊称为'梦想的实现',譬如,电灯的发明、飞机上天、互联网让世界成为地球村等。"

"你的意思是,没有明确标的的点,就是指为实现以前没有做过的事情,或者是没有经验地去做一件事情的过程?"

"是的,这好比一个从来只是搞技术工作的人,突然要去做销售工作,但不知道如何下手,从而一步一步进行摸索,在不断碰壁下,慢慢修正自己的行为,不断地累积销售经验,并发挥自己懂技术的优势,逐步成为一名成功的顾问式销售人员。对于他而言,起点已经有了,就是从搞技术的转型为做销售的,那么目标呢?就是成为一名成功的销售人员。目标虽然看上去已经存在,但属于明确的标的吗?不是,因为每个人的特性都不一样,好比有的人尽管对维修汽车的技术非常熟悉,只需要听听汽车引擎的声音就知道引擎哪里出了问题,但你要他转型为一名成功的销售人员,直到你的车行倒闭也不能成功,这说明了什么?也就是说,并不是每一个人都适合从搞技术的转型为做销售的,如果你在做预测工作前就能知道这事情,那么你起码就能把他排除出你的计划之外,不会浪费时间、费用去做这样的一件事,对吧?"

"我明白了,你的意思是,在'预测、计划、组织、指挥、协调和控制'这个流程中,只有事先预测好哪些可以,哪些不可以,那么才能把情况列入'计划'当中。"

"是的,一个发展中的企业,是不可能总是遵循以前的经验去做事,这样的话,企业就没有了活力,不能更新自己的步伐,总是慢牛兮兮的,迟早会被市场淘汰,所以总要不断地与新鲜事物打交道,但企业本身的经验并不足以应付,那么就需要事先去做好一系列的管理工作,务求让我们所需要的目标都能按照计划去逐步实现。"

"这里好象不太懂,能否简单地说一下?"

"好的,譬如说,A企业与B集团签了一个广告合约,A企业需要为B集团更新一系列的CI形象设计,因为B集团以前的那套CI已经跟不上发展的形势了。之所以签约A企业是因为他们之前为B集团设计的那套平面广告获得了设计奖项,B集团的老总很欣赏A企业那帮年轻小伙子的活力,觉得他们很象自己集团那样朝气勃勃。可是,A企业尽管对平面设计十分了解,但为一家企业设计CI,而且还是为大集团的设计CI并没有什么经验,A企业的广告总监觉得这是一个壮大自己公司的绝佳机遇,所以专门组织一个专案小组研究整套方案。于是乎,他们的起点和目标都已经拥有了,但目标并不是明确的标的,所以迎接他们的将是:失败与成功。"

"失败与成功?为什么不是成功与失败?为什么要把失败放在前面?"女孩急着问。

"因为想成就任何不是明确标的的目标,都是面临九成的失败,一分的成功。"

"啊?"

"任何成功的企业,都是那些不断创新以及不断积累失败经验的企业。"

"成功的企业不断创新我能理解,但不断积累失败经验的话我就不太赞同了。就好象我们公司,几乎任何一件事情都能顺利完成,我们的老总好象什么都会,几乎任何难题都不能难倒他,而且他还是一个非常成功的商人。"

"我只能说你仅仅看到了他风光的一面。而且你并不了解你的公司。尽管你已经是那里的人力资源经理。"

"我是被高薪猎头过去的,在公司里呆了不够三个月,但就我的了解,公司本身一切已经非常制度化,运营得十分流畅,而且有稳定的营业额以及利润来源。"

"按照周期性而言,这属于成熟型企业,目前你还没有机会遇到这样的企业迫于环境的变迁而进行转营,到时候你就能了解了……"

"是的……"

"蝴蝶效应,听说过吗?"

"恩,听说过,好象是什么地方的蝴蝶振一下翅膀,然后某个地方就会形成风暴。"

"大概如此吧,我只想表明,在事情进行过程中,如果没有及时发现并修正,那么将会出现与目标完全不一样的结果。"

"会完全不一样吗?"

"完全不一样!有没有兴趣玩一个游戏?"

"好埃"

我拿出了那张表格,然后叫她从1开始,用复利的方式计算每天改变1%后,一年后的结果将是多少。我相信,任何没有玩过这游戏的人,将会从游戏的结果得知一个惊人的事实。

"了解了吧?这就是我说的为什么会有一个完全不一样的结果。好比舆论的传播,事情到最后总会完全变了样。"

"恩,是的,完全明白了,今天我才知道原来过程只需要稍微偏差少少,结果竟然有如此大的不同,真可谓,失之毫厘,差之千里。"

"中国古代文化是伟大的,所以我一直不明白为什么不好好读读老祖宗的东西,却总要把头削尖涌到国外去。"

"呵,看不出你还挺爱国的。"

"这和爱国不爱国什么的没关系,只是一种感慨而已,好了,废话不说,还是就你的问题进行论述。"

"好的。"

"'组织、指挥、协调和控制'这几个关键词彼此间的联系都弄清楚没有?"

"恩,'组织'就是把为了让计划能顺利实施,然后组织一群人,以及相关的辅助,让他们为了让事情的发展能以目标为最终结果而进行的统筹行为。"

"太复杂了,就好象经济学家为了显示自己的博学,楞是把简单的概念弄得异常复杂。一句话,组织就是成立一个专案小组,这小组的成员有让计划得以顺利实施的潜力,例子嘛,很简单,《魔戒》里面的那几个主角就是为了让那戒指被消灭而成立的组织。这组织里有领导者,有军师,有战士,有魔法师,好比一个人的大脑、心脏、手脚等。你看,这样简单明了,不比你那些复杂的概念舒服多了?"

"呵呵,那么按照你所说的,'指挥'就是魔法师甘道夫的作用,'协调'是霍比人弗拉多的作用,'控制'就是阿拉贡的作用咯?"

"有时候不需要分的那么细致,有时候也要分清楚,'指挥、协调和控制'一般都是组织里面领导者的作用,除非这个领导者不能拥有以上的所有技巧,那么只能放权下属,但作为组织的领导者一定要懂得控制,这个是最关键的。"

"'控制'?为什么不是'协调'呢?最近很流行管理就是'协调'的说法。"

"我讨厌这样的说法,任何领导者必须是强悍的,意志坚定的人,'协调'这词显得太软弱了,我认为,一个老好人不能把事情做好,反而有可能让事情变坏。只有'控制'才能把事情的进行约束在一定范围内进行。"

"为什么?我始终觉得'协调'比强硬的'控制'更得人心,正所谓'得人心者得天下'."

"这仅仅是儒家思想的一家之言,儒家是一种'中庸'之道,正所谓两者不得失,两者取一个平衡,但事情的进行过程中,并不可能让组织里的每个成员都能满意,那么是否把时间全部用于说服成员都拥护你这个方案后,你才进行?而且,许多时候,能获得成功的方案,就是让最多人反对的方案。"

"……"

"'控制'是一种法家的思想,很合适在混乱的情况下,或者在一种迷茫的环境下使用。著名的'商鞅变法'里面曾提及这样的一个故事,商鞅为了让变法能顺利进行,他进行了一个试验,说谁能把木头从一个地方搬到另一个地方,他就赏搬木头的人一锭金子,开始的时候,只有人围观,没有人敢站出来,于是商鞅不断地提高搬运的赏金,终于有一个人沉不住气,跑出来把木头果真从那地方搬到目的地,当所有的人都想看这家伙的笑话,并偷偷议论商鞅会如何惩罚这家伙时,商鞅不但没有惩罚他,而且还把承诺的赏金都给了搬运的人。就是这样,商鞅的变法才能得以实施,秦国才能得以壮大。"

"这故事我知道,但和我们讨论的又有什么相连的地方呢?"

"这就是管理的精髓所在!管理者要获得成功,要达到自己设定的目标,就必须以法家的思维来进行。"我再次提起了笔,在纸正面的中央画了一个起点,在纸背面某个方向轻轻点了一个很微小的目标点,并将纸旋转了几圈后把纸从正面递给了她,"这次这里只有起点,终点是模糊不清晰的,你和我都不知道在什么地方,你画一条线,然后把起点和终点连接起来。"

"……"她愕然地看着我,又看了看纸上那点,久久不能下笔。

"画吧,为什么不画?"

"没有终点,我该如何画?画到什么方向?该在什么地方结束?"

"那么请你用你的'协调'方式来画吧"我笑着说。

她依然没有动笔。

"起码尝试一下吧?"我望着神情迷惘的她,心里略带一丝悲哀。

"……"

过了两分钟,她手上的笔几度落在白纸上,却迟迟没有动手。

我从她手里接过了笔,用杂志对准起点,然后用力地向一个方向画了过去。我提起纸张,正面对着自己,背面对着她,在阳光的透射下,那条直线清晰地透过纸张。她的表情告诉我,直线画错了方向,而且错得很离谱。

于是,我又从另一个方向,继续用杂志作准绳画了另一条线,继续提起纸张,并观察她的表情……依然错误。

一次一次的继续,一次一次的失败。

半小时过去了,当我继续把纸张提起来,看到了她惊喜的表情……

几分钟后,我准确地把起点和目标点结合在一起。

"你明白了没有?"我一边按摩酸软的手背,一边问她。

"是的。"

"对于做事的人,在任何时候,都有许多人希望看到你的失败。"我站了起来,望着山顶公园下华灯初起的广州城,"因为这样可以体现他们的明智,毕竟只要你失败了,他们就会说,'瞧,我不早说这样是肯定不行的,我就知道会失败/"我转身望着她,"这样的人,就象苍蝇一样不停地围在做事人的身边,嗡嗡嗡嗡地,日吵夜吵,久而久之,许多当初雄心壮志的人受不了折磨,就一个接一个地放弃了。"我拿起那张纸,"只有那些懂得坚持、意志坚定的蠢人才能找到终点1

"那么……"

"我并不否认'协调'是管理工作中一个不可忽视的好方法,但这只能体现在一个成熟的企业里面,而这样的企业,在中国毕竟是太少了,我呆会会举例的。如同我所说的,在寻找没有明确标的的目标过程中,失败将会是9成,成功只能是1分,而这必然是任何成功企业都曾经历过的。"我望着她那明净的双眼,"你并没有去尝试画一条线,我对你非常失望……"

"这是……"

"不过这没关系,我知道你是一个不错的执行者,你可以完美地完成上级下达给你的任务,所以你能成为贵公司的人力资源经理,而在一个组织里面,非常需要象你这样的人才。"我打断了她的借口,"任何领导者都宁愿使用一些高素质的执行者,也不愿意为自己平添几个竞争对手,这样太浪费时间了。这也是'协调'和'控制'的区别。"

"'协调'和'控制'的区别?"

"是的,因为有的人,你并不能完全控制他,他就象天上自由飞翔的小鸟,永远都不能被关在笼子里。对于这样的人,你只能进行协调,有一句话说得非常好:没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。"

"很经典的一句话。"

"是的,非常经典,但能了解其中奥秘的人实在太少了。"我叹了一口气,"譬如说,在一个组织里面,存在不同的利益集团,这样的集团都有一个头领,都是野心勃勃的家伙,他们有自己的一套,并不会完全在你的控制之下,所以你只能利用这些人彼此间的矛盾与利益来为你自己的目标服务。"我冷笑了一声,"说好听点,这就是协调,说不好听,就是彼此利用。"

"你不是说,在企业发展对不是明确标的的目标时,更着重于'控制'吗?"小妮子终于想反击了。

"是的,但你不要忘记,我曾说过,在'指挥、协调和控制'过程中,分工有时要清楚,有时候不一定要那么细致。"

"是的,你说过,但为什么?"

"在组织里面,当碰到不同的环境、不同的情况下,领导者的角色不是唯一的。要看组织里谁更合适在当时环境下能解决当时遇到的难题而厘定。譬如,组织里面缺钱了,就要靠融资高手的组织成员去解决问题,其他人全权协助他,那么这位融资高手为了达成目标,就可以利用一切可以利用的资源,控制权在他手里。"

"哦,我明白了。"

"不是,我还没有说完。"我挥了挥手让她不要打断我,"通常在组成一个团队时,领导者是掌握话语权的,所以他能控制整个组织的行为,这并不完全因为他的管理阶级比其他人更高,而是因为他负有的责任最大,其他人一旦出错,只需要负上相当于他们职责范围内的责任就可以了,但领导者是事无大小,只要一出问题就必须负上责任。人是自私的,其他人为了明哲保身,都会对领导者容忍七分,也就是这个原因,领导者可以拥有话语权。" 我啖了口咖啡,"除非遇到领导者本身并不熟悉的领域,这时候要请组织里的专家来解决问题,那时候就是放权之时,也只有在这个时候,才能把'控制'的权限适当下放,所以这是非常特殊的情况。尽管在那个时候,专家拥有控制权,但专家本身所冒的风险也相对增加,一旦失败,领导者本身的负责并不会因为他放权了减少一分。所以领导者本身拥有'控制'专家的'控制'权,也就是说,'控制'并没有失效,尽管看上去,专家可以命令领导者干这个、干那个的。"

"那么如果遇到组织里的人因为不同利益而发生矛盾,是以'控制'的手段,还是'协调'的手段来解决?"

"先'协调'后'控制',很多人都会选择这样。只是这样会浪费许多时间,效果也不一定很明显。所以要先衡量得失,正如我所说的,进行'协调'时必须了解矛盾双方彼此间的利益与冲突,如果仅仅是彼此误会了,那么当然是以'协调'手段解决为佳,如果一方利益诉求远胜另一方,那么只能以强硬的手段进行'控制'.当然,在玩弄手段的时候,最重要的是看哪方面为自己带来的利益更多。"

"很复杂的思维。"

"政治本身就是复杂的产物。你所说的情况,一般只有在组织里面的人发现自己的价值所在,才会出现的,也就是所谓的持宠生骄。而这样的情况,在一个以寻找不明确标的的目标的组织里,并不时常发生,因为这样的组织面临的失败次数太多了,里面的人都会被失败折磨得把自信都丢失得差不多,他们更需要一个强大的精神领袖为他们指引方向。"

"精神领袖?"

"是的,人在最脆弱的时候,都喜欢崇拜,无论是山,或者水,甚至连一块木头,都会成为他们所崇拜的对象,他们把自己的希望灌注在这些死物里面,每天进行祈祷,久而久之,他们会变得十分麻木,得过且过地生活,内心已经完全丧失了呐喊。"

"你说得好恐怖。"

"哼,人的本性,贪婪与恐惧,这就是恐惧的表现。"

"那么你的意思就是说,在寻找没有明确标的的目标时,由于接触的失败经验太多了,因此组织里面的人会因为越来越脆弱而变得容易受控制?"

"是的,此时我再说说协调吧。"

"好的。"

"当一个企业成熟后,拥有稳定的业务以及利润来源,那么企业本身就会出现臃肿的组织架构,变得不再精练了。"

"是的,我们人力资源部和行政部合起来算就有十几个人,有些人也就是买买文具,送送文件什么的,工作压力不大,但工资领得不少,我都有点怀疑是否值得。"

"公司大了,老板也就管不了那么多,只能放权给中层管理者,让他们为自己解忧愁,但这就是需要'协调'手段的条件。"

"为什么呢?"

"一般公司最基本的都有销售部、财务部、行政部等,大公司在之前的基础上还市场部、人力资源部、公关部等,有的甚至连很细小的部门都有。当组织架构越细分,那么老板本身能管理的细节,也就越来越少,他只能把时间用在管理中层干部上。"

"是的。"

"每个部门都是企业赖以生存,不可或缺的部分,就好象人的心、肝、脾、肺、肾那样,缺一不可。而中层管理者就是企业部门于部门之间的血脉,你想想,一旦血脉堵塞了,会发生什么后果?"

"后果很严重1

"举个例子,市场部小陈需要一笔资金做广告宣传,他已经约好媒体投放了,就差资金到位,而这个宣传计划是公司的重点年度计划之一,它是销售部为了顺利开拓市场的一个利器;整个企业下半年的销售额是否能顺利实现,就是靠这个广告了。但就在此时,小陈和财务部的老张因为一些小事情发生矛盾,老张自持是公司的老员工,想整小陈一把,迟迟不把款项汇到投放媒体的公司的帐户上。而小陈因为答应对方公司必须尽快把款项汇上,他知道是老张搞鬼后,不惜在公司众目睽睽之下,破口大骂老张是个老不死的,两人的矛盾一发不可收拾。此时就该用'协调'的手段来解决问题。因为,小陈是整个宣传计划的负责人,公司下半年度的销售额是否能顺利实现必须靠他的广告,所以小陈不能得罪;而老张是公司的老员工,他了解企业的一切帐目往来,这人也不能得罪,如果老板用'控制'这样强烈的手段来解决问题,或许问题在眼前是解决了,但很有可能会留下潜在的祸害。"

"这是否因为他们都清楚自己的价值,所以持宠生骄的结果?"

"是的,一个稳定发展的企业里,很容易出现这样不同的利益集体,因为这些人掌握了公司发展的命脉,他们也拥有了自己工作岗位上的经验,能随时轻松跳槽,这些人非常清楚自己的价值所在,所以越来越大胆,有时候甚至于公司的利益而不顾。如果对这样的人处于'控制'的手段,反而会让自己吃不了,兜着走。"

"我开始明白了。"

"但是,并不是说这样的人就能容忍,我曾经说过,'协调'是非常软弱的手段,市场经济拒绝软弱!所以在协调的同时,必须寻找能代替这些人的替代品,一旦找到,就应该毫不留情地更换他们,重新对整个公司体系进行'控制'.这也就是为什么西方成功的企业会频频更换中层管理者的原因,只有这样,才能让自己的组织永远处于一个鲜活的状态之中。"

"听上去挺没人情味的。"

"在市场经济里,达尔文证明了一切。"

"我看我是不适应做一名管理者了。太残忍了。"

"据我所知,人力资源部是企业的润滑剂……"

"是的,不但是润滑剂,而且还是沟通管理者和员工的桥梁。"她微笑着说。

"在我看来,还有一个功能。"

"什么?"

"修理工。"

"修理工?1

"是的,修理工,把企业坏了的零部件进行更换的修理工。"

"怎么你把人都当零件了?"

"在我眼里,企业只是一部机器,它们之间的区别是,到底是赚钱的机器,还是不赚钱的机器。"

"……"

"呵呵,好了,相信我已经把你的问题都解答了。既然这样,现在就轮到我问你问题,你们企业的运营资料,都给我带来了吧?还有,最近你们那里有没有什么新的计划将要发公告?你们企业第一季度是盈利还是亏损呢?"

Tags:什么 管理 责任编辑:大伟
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